Til førstesiden                                                                                                                                                      www.femtetrinn.no          

 

Tilbake til førstesiden

   
 

 

Topplinjen

Det er nå drøye 500 år siden Luca Pacioli utviklet regnskaps-systemet. Sammen med noen enkle kredittinstrumenter la dette grunnlaget for kapitalismen og for utviklingen av økonomisk innsikt.  Men regnskapssystemet, som  i prinsippet er uendret siden Paciolis tid, er egentlig ikke egnet til å holde regnskap med annet enn fysiske verdier og finansielle representasjoner av disse. 

Det holdt forbausende lenge, inntil for et par tiår siden var det stort sett sammenfall mellom en bedrifts bokførte verdi og dens markedsverdi. Slik er det ikke lenger. En vel drevet bedrift er i dag normalt verd flere ganger bokført verdi – og gapet øker.

Det har de senere årene vært utviklet mange metoder for å måle de ikkefysiske faktorene i bedriftene. Usynlige aktiva måles i dag med ulike typer metoder:

  • Kunde- og medarbeiderundersøkelser
  • Skåringskortmetoden ( Balanserte målstyringssystemer – BalancedScoreCard)
  • Direkte kalkuleringsmetoder
  • Kapitalavkastningsmetoder (MarkedValueMethod og ReturnOnAssets)

Dette er kjent stoff som ikke skal drøftes her i denne omgang.

Kanskje kan humanøkonomi-modellen bidra til å gi et bedre grunnlag enn man har hatt til nå for å måle de ikkefysiske verdiene.  

  • Den fysiske kapitalen kan måles, veies og telles med fysiske sanser. Når realkapitalen på denne måten er kartlagt, kan verdien vurderes i forhold til et marked.
  • Den emosjonelle kapitalen kan måles ved å spørre alle eller et representativt utvalg av de involverte hvordan de oppfatter styrken på sine emosjonelle energier, hva de føler, mener og tror. Det subjektive er her sakens faktum.
  • Den rasjonelle kapitalen må måles på en tredje måte. Vi kan ikke spørre den enkelte om hans subjektive oppfatning av egne ferdigheter. Vi spør for eksempel ikke om folk føler seg intelligente, vi tester deres evne til problemløsning.

En viktig side ved rasjonell kapital er om den bare er individuell eller om den også er strukturell, om den inngår i organisasjonens felles bo.  Knowledge Management tradisjonen har fokusert sterkt på viktigheten av å dele kunnskap og å gjøre den strukturell. 

Her skal vi i mer presist se på måling av den emosjonelle kapitalen: Hvordan vi kan måle den emosjonelle energien, drivkreftene både på medarbeider- og kundesiden av modellen – og de potensielle kunder og medarbeidere.

Den første oppgaven blir å finne de viktigste faktorene som skaper emosjonell energi hos medarbeidere, kunder og i offentligheten. Samtidig må faktorene som skaper negativ emosjonalitet avdekkes. De skal her kalles drivere og stoppere. I neste omgang skal så disse variablene måles.

Denne tilnærmingsmåten er noe annet enn å lage en smørbrødliste med spørsmål av typen: Hvordan trives du på jobben? Da spør man om resultatet av en lang prosess med en mengde ulike faktorer. Ut fra en slik opplysning kan man ikke vite hvilke tiltak som bør settes inn.

Selve poenget med å lage et instrument som måler de emosjonelle energiene, er at de er drivkraften for det som senere vil bli resultatet. Målingen av de emosjonelle energiene viser bedriftens turteller, den viser hvilke krefter som virker på motoren.

Bunnlinjen er bedriftens trippteller, den viser hvor langt man kom i forrige periode. Målingen av topplinjen kan derfor brukes til å predikere bunnlinjen og dermed sette inn tiltak i forkant.

Er engasjementet hos medarbeiderne høyt og hos kundene lavt, er det stor sannsynlighet for at engasjementet hos kundene vil øke, man kan forvente resultatforbedring. Er begeistringen større hos kundene enn hos medarbeiderne, vil dette neppe vare lenge, og man kan forvente resultatforverring.

Datainnsamlingen skjer i form av spørreundersøkelser hvor respondentene skal si seg enig/uenig etter en skala på f eks 1 – 6.  Erfaringer med instrumenter av denne typen tilsier at det bør måles 2 – 4 ganger i året.  For medarbeiderne bør det gjøre webbasert med resultater som presenteres i workshops få dager etter at svarene er gitt.

Målinger  av denne type påvirker resultatet, hvilket også er hensikten. Måler man regelmessig hvert kvartal vil målingen og påfølgende workshops med drøfting av tiltak for forbedring neste kvartal, bli et viktig dialogverktøy tvers gjennom organisasjonen fra styret til de enkelte  arbeidsgrupper. Medarbeidersamtalene vil naturlig fases inn i forhold til målingene.

Brukt på denne måten gir målingene aktive styringsspaker for å holde motoren i trim og på det riktige turtall – i et åpent samspill tvers gjennom organisasjonen.

Skal måling av topplinjen bli et operativt instrument er det viktig at man konsentrer seg om et begrenset antall indikatorer valgt ut fra to kriterier:

  1. At de til sammen dekker det viktigste
  2. At det er faktorer bedriften kan påvirke

Hvilke drivere som er de viktigste, hvilke faktorer som motiverer oss, er i hovedsak et  empirisk spørsmål, det må undersøkes ute i felten. Paradigmet gir oss det nødvendige tolkningsapparatet, innsikten som skal til for å vite hva vi skal se etter for å få øye på de ikkefysiske faktorene. Men vi kan ikke direkte avlede variablene.

For å kunne sammenlikne mellom bedrifter og mellom bransjer, ville det være en fordel om et måleinstrument som dette kunne standardiseres. Det ville kreve en bred utviklingsprosess i samspill mellom forskere, organisasjoner og et utvalg bedrifter. Prosjektet er som skapt for en ”open source” prosess – en gi-gi prosess i humankapitalistisk ånd.

              

Drivere og stoppere

Det vil føre for langt i en rask skisse som  dette å drøfte hver enkelt driver og stopper. 

Det er i denne omgang derfor heller ikke tatt med noen henvisninger til faglitteratur, verken til teoretiske begrunnelser eller til empiri. For noen av dem, som ”Ros” eller ”Positiv feedback” kan en slik liste gjøres så lang man ønsker, for andre vil den bli en god del kortere. Strengt metodisk vurdert er det likevel bare en empirisk test av indeksen samlet som teller.

Slik skissen er satt opp nedenfor er dessuten to problemstillinger blandet sammen: Hvilke drivere/stoppere man skal velge og hvilke påstander man skal bruke for å måle disse.

Det følgende utkastet er det ment å passe på moderne norske bedrifter med høyt kompetansenivå. Ut fra det vi vet om slike bedrifter er for eksempel lønn behandlet som en hygienefaktor, det er ingen viktig driver, det er noe man forutsetter er i orden. Derimot står lønn som en mulig stopper – om den oppleves som urettferdig.

Driverne skal inn i  en modell, en systemtenkning, som gjør det naturlig å ordne dem i to hovedgrupper:

a)   Individuelle variable som f eks talent, selvrealisering, det å få brukt seg selv. Dette er variabler som har sitt utgangspunkt i kunden eller medarbeideren selv.

b)   Relasjonsvariabler som f eks ros og omsorg. Dette er variabler som tar utgangspunkt i relasjonen mellom individet og dets omgivelser. 

Den siste gruppen kan eventuelt deles i

1) samspill med andre individer (ros) og       

2) relasjoner til helheten, omgivelsene samlet ( identitet, image).

En av dem som har størst empiriske materiale på dette felt er den amerikanske Gallup- organisasjonen med sin Q12 (i utgangspunktet 12 spørsmål til medarbeiderne, hvorav 6 er de mest sentrale) og tilsvarende for kunder.  Sammenholder vi dette med noen av de norske forsøk på feltet, presentert som Humankapitalindeks og Business IQ, og med modellen foran, kan vi som et utgangspunkt sette opp følgende drivere og påstander for å måle årsakene til medarbeiderengasjement. 

Individuelle variabler:

SELVREALISERING: Jeg kan bruke de av mine evner og ferdigheter som jeg verdsetter høyest hver dag på jobben.

INSPIRASJON:          Miljøet på jobben inspirerer meg til å komme
med nye ideer og forslag til forbedringer
.

UTVIKLER:                Jeg utvikler meg og lærer på jobben.

Relasjonsvariabler:

ROS:                           Noen på jobben har den siste uken gitt meg positiv tilbekemelding på noe jeg har gjort på jobben.

OMSORG:                  Jeg føler meg verdsatt og sett på jobben.

IDENTITET:                Jeg identifiserer meg med bedriftens formål, dens verdier og visjoner.

STOLTHET:                Jeg er stolt av bedriften og liker å fortelle at jeg jobber der.

Ikke at dette er den endelige listen, men mye kan tale for at det er i nærheten av et godt startsted. 

Tilsvarende kan vi sette opp en liste over viktige stoppere, faktorer som hindrer et positivt engasjement på jobben:

Individuelle variabler:

HELSE:                       Jeg har helseplager på grunn av mitt arbeide

MILJØ
OG SIKKERHET:       
Det fysiske arbeidsmiljøet er utilfredsstillende

RESSURSER:            Jeg mangler de ressurser (maskiner, informasjoner el) som trengs for å gjøre jobben.

Relasjonsvariable:

HANDLEFRIHET:      Nesten alt blir bestemt ovenfra, jeg har svært
                                   liten frihet til å forme jobben selv.

PERSONLIG KONFLIKT:              
Jeg har en personlig konflikt med noen på jobben

KOLLEKTIV KONFLIKT:              
Jeg tilhører en gruppe som er i konflikt med en annen gruppe på jobben
.

LØNN:                        Jeg opplever at min lønn er urettferdig.

Bildet blir mer variert når man ser på hva som er drivere og stoppere for oss som kunder.  Men det temaet skal få ligge i denne omgang.

 

 

 
 

 
Skriv ut artikkelen som Word-fil