Til førstesiden                                                                                                                                                      www.femtetrinn.no          

 

Tilbake til førstesiden

   
 

 

Strukturer for samspill

 En stille revolusjon

Det skjer en revolusjon i det stille, eller rettere en transformasjon. Måten vi organiserer oss på og måten markedet fungerer på endres fra det tradisjonelle hierarkiet, via markedskamp, til nettverk. Det skjer fordi nettverket er mer tilpasningsdyktig, mer effektivt enn noe annet i en tid med raske endringer. For deltakerne gir det større frihet, større ansvar og større muligheter. Det nye er både mer krevende og mer givende.

Det tradisjonelle organisasjonskartet som lenge har vært felles for  industri og byråkrati, bygger på en mekanisk modell der like funksjoner sorteres i like bokser, det hele brytes ned i sine enkelte faktorer og settes sammen igjen langs et samlebånd. Det er en firkantet og stiv måte å gjøre det på, men i byråkratiet gir det likhet for loven og i industrien gir det effektiv masseproduksjon.

Den enkle, skjematiske markedsmodellen med alles kamp mot alle gir en brutalt effektiv endringsmekanisme, men samtidig er det veldig mye energi som går til spille: Alle produktene som ikke blir en  suksess, alle bedriftene som må innstille osv.

Lenge var kombinasjonen av hierarki internt og markedskamp eksternt det normale. Etter hvert som knappheten på varer forsvant og konkurransen økte, ble det viktigere å foreta markedsundersøkelser, man måtte vite at kundene likte produktet før det ble satt i produksjon. Dialogen mellom sluttbruker og produsent tiltok, om enn ganske indirekte.

Samtidig skapte økt konkurranse økt spesialisering. Produsentene kjøpte ferdige delkomponenter av hverandre. Det dannet seg etter hvert globale nettverk av produsenter som solgte delkomponenter til hverandre.

Markedene fikk karakter av globale nettverk, først markedene mellom bedrifter, men etter hvert kommer også vanlige sluttbrukere inn på denne banen. For de varene og tjenestene vi er interessert i, opptatt av, engasjert i, vil vi være aktive, via Internett eller på annen måte. Vi vil ha vår egen variant og vi ønsker ikke fordyrende mellomledd.

Skal vi tegne et bilde av situasjonen i dag, vil bedriftene fremstå som fortetninger i et mer eller mindre globalt nettverk. Noen av dem som bidrar til sluttproduktet er ansatt i bedriften, andre er i bedrifter som leverer komponenter, noen leies inn som konsulenter – mens den andre siden av nettverket er markedsførere, kundebehandlere og kunder. Ledelse fremstår ikke lenger som toppen av en pyramide, men kjernen i et nettverk.

Også offentlig sektor gjennomgår en utvikling i samme retning. Produksjonsenheter skilles ut og tjenester leies inn. Men like viktig er utviklingen av tverrfaglige team som kan forholde seg til klientene som hele mennesker. Grensene mellom offentlig og privat sektor utviskes og på begge sider endres organisasjonsstrukturen i retning av team i nettverk. Det går fra masseproduksjon til skreddersøm, fra likhet til unikhet, fra hierarki til nettverk. Organisasjonsmodellen skifter fra det mekaniske til det organiske.

Selv forsvaret gjennomgår den samme transformasjonen. De store massehærenes tid er forbi. I dag er det små, fleksible, høyteknologiske og meget mobile enheter som gjelder. Disse krever svært effektive og fleksible nettverk for forsyning og informasjon. De må kunne inngå i flernasjonale styrker hvor som helst på kloden. Hovedtrusselen er for lengst organisert som små terrorteam i globale nettverk.

Sosial høyenergi

Når den organiske nettverksmodellen er i ferd med å utkonkurrere den mekaniske er det fordi energien flyter raskere og friere. Organiske modeller er mer krevende enn mekaniske, men når man behersker dem er de langt mer tilfredsstillende på alle måter.

Energistrøm ved ulike samspill

I hierarkiske strukturer, som for eksempel internt i en tradisjonell industribedrift, blir alle holdt på plass og handlingsrommet begrenset, det man utnytter er deler av folks energi til avgrensede, klart definerte  formål.

I et marked får alle i prinsippet utfolde all sin energi, men mange må nødvendigvis tape i konkurransen og mye energi går til spille. Energimessig får bildet et kaotisk preg med mye uro og usikkerhet.

I et dynamisk nettverk får man en harmonisert energiflyt, motstanden blir mindre, energien holdes i samme frekvensområde, lys, lett og hurtigflytende. En effektiv harmonisering der de ulike delsystemene lever i et symbioseforhold til hverandre er den organisasjons-modellen  naturen følger. Det gir et svært skjevt bilde å fremstille naturen som en alles kamp mot alle. Det store bildet er sammenhengende næringskjeder.

Nettverksmodellen vil være grunnlaget for organisering av kretsløpsøkonomien.

Les artikkelen: Teamet – transformasjonens nøkkel    Les her


 

 
Skriv ut artikkelen som Word-fil