Til førstesiden                                                                                                                                                      www.femtetrinn.no          

 

Tilbake til førstesiden

   
 

 

 
De fem kontrollsystemene

Det aller eldste kontrollsystemet vi kjenner fra de fredelige små  stammene, de første bofaste storfamiliene som dukket opp sør i Europa for omtent 10 000 år siden, var nære, varme familiebånd. Til gjengjeld var det ingen som oppfattet seg som selvstendige individer, de identifiserte seg med familien, levde og døde for familien.

Det neste som utviklet seg, i det vi kaller oldtiden, var et system med personlige herskere som styrte ut fra sitt eget forgodtbefinnende. Det gjaldt i samfunnet med konger og keisere og i familien hvor mannen, i alle fall i prinsippet, var enehersker.

Det tredje kontrollsystemet dukket opp i middelalderen kom som en befrielse fra utryggheten systemet med de mektige personlige herskerne skapte.  Nå skulle det herske lov og orden slik at livet ble forutsigbart. Samfunnet ble organisert som et hierarki. Aller øverst satt en allmektig og allvitende gud, som så delegerte makt nedover. Maktstrukturen så ut som en pyramide med kongen øverst og bøndene nederst. Alle fikk tildelt sin plass, der måtte de bli og gjøre det reglene og de overordnede sa at de skulle.

Det fjerde systemet er det vi har utviklet de siste 500 årene med relativt selvstendige individer som kontrollerer hverandre gjensidig i ulike markeder og i et demokratisk politisk system. Det er en gjensidig avhengighet mellom kjøper og selger, mellom velger og folkevalgt. Avhengigheten gjør at vi holder hverandre i ørene, vi begrenser hverandres handlefrihet slik at alle kan føle seg noenlunde trygge.

Selv den mektigste konsernsjef må bøye seg for markedet, for loven om tilbud og etterspørsel. Politikerne må holde seg populære ellers mister de makten. I dag er de fleste ekteskap i vår del av verden også basert på en eller annen maktbalanse, et parforhold hvor begge i rimelig grad må tilfredsstille den andre dersom forholdet skal vare.

Gjensidig kontroll med noenlunde balanserte gi-og-ta relasjoner er det dominerende system i den vestlige verden i dag. Men det er mulig på finne elementer av alle disse fire måtene å kontrollere et samspill på i dagens samfunn. Familier fra ulike kulturer er ofte basert på ulike former for samspill. Noen organisasjoner har behov for et sterkere element av regelstyring enn andre.

Den tradisjonelle industribedrift har internt vært organisert som et hierarki der hver man skulle gjøre sin tildelte jobb og det hele ble styrt ovenfra. Utad har den samme bedriften fungert i et marked.

Alle disse fire måtene å få kontroll på, handler om å hindre at andre gjør noe man ikke liker at de gjør. Men samtidig ser vi at graden av frihet for folk flest, graden av individuell frihet og mulighet for utvikling har økt fra trinn til trinn opp gjennom samfunnsutviklingen.

Nå synes et neste naturlig trinn i denne rekken å være under utvikling. Politikken står foreløpig utenfor, det er ikke politikerne som driver frem de store endringene, til gjengjeld er denne utviklingen både markeds- og teknologidrevet.

Utgangspunktet er, som nevnt i innledningen, at i den rike og mest utviklede del av verden er menneskets rolle i økonomien i ferd med å endres, både som produsent og som konsument. Våre fysiske behov er i hovedsak dekket, knapphetens problem er stort sett løst. Samtidig er den fysiske produksjonen i hovedsak overtatt av maskiner eller arbeidskraft i mindre utviklede land.

Det er i stor grad emosjonelle behov som image og identitet som bestemmer hvilke klær vi kjøper, hvor vi ønsker å bo, hva slags bil vi synes passer for oss. Vi liker å ha noen rasjonelle argumenter for det vi gjør, men både produsentene, markedsførerne og vi selv som forbrukere vet, når vi skal være helt ærlige, at det emosjonelle er avgjørende både for hva vi prioriterer å bruke tid og penger på, og for hvilke av de aktuelle tilbud vi velger.

For de fleste bedriftene, kunnskaps- og servicebedriftene, er det medarbeidernes engasjement, kreativitet og kunnskaper som er avgjørende for bunnlinjen.

De gjensidig kontrollerende gi-og-ta strategiene som har dominert markedet for fysiske varer i en knapphetssituasjon, er ikke lenger så effektive nå når emosjonelle drivere som engasjement, identitet og kreativitet er blitt dominerende. I et overflodsmarked der følelser og innsikter står i sentrum er gi-gi strategier utviklet på grunnlag av emosjonalitetens og rasjonalitetens lover mer suksessfulle.

Det skjer en overgang fra ytre kontroll til indre fokus. Det gjelder å få de andre engasjert, ikke å holde dem på plass. Og vi selv ønsker i økende grad å holde vår egen kurs, ikke å la oss lede av andre.

Fra hierarki til nettverk

De tradisjonelle organisasjonskartene som viser hvordan er bedrift administrativt er bygget opp, har form av en pyramide. En boks øverst, og så forgrener det seg nedover med flere bokser for hvert nivå. Den tradisjonelle industribedriften var organisert som en maskin, hvor hvert ledd gjorde sin lille del av jobben, gjerne organisert langs et samlebånd. Ut av det hele kom lange serier av identiske produkter. Man masseproduserte varer og sendte dem ut i markedet.

Etter hvert som knappheten på varer forsvant og konkurransen økte, ble det viktigere å foreta markedsundersøkelser, man måtte vite at kundene likte produktet før det ble satt i produksjon. Dialogen mellom sluttbruker og produsent tiltok, om enn ganske indirekte.

Samtidig skapte økt konkurranse økt spesialisering. Produsentene kjøpte ferdige delkomponenter av hverandre. Det dannet seg etter hvert globale nettverk av produsenter som solgte delkomponenter til hverandre.

Markedene fikk karakter av globale nettverk, først markedene mellom bedrifter, men etter hvert kommer også vanlige sluttbrukere inn på denne banen. For de varene og tjenestene vi er interessert i, opptatt av, engasjert i, vil vi være aktive, via Internett eller på annen måte. Vi vil ha vår egen variant og vi ønsker ikke fordyrende mellomledd.

Strukturer for samspill

 

Skal vi tegne et bilde av situasjonen i dag, vil bedriftene fremstå som fortetninger i et mer eller mindre globalt nettverk. Noen av dem som bidrar til sluttproduktet er ansatt i bedriften, andre er i bedrifter som leverer komponenter, noen leies inn som konsulenter – mens den andre siden av nettverket er markedsførere, kundebehandlere og kunder. Ledelse fremstår ikke lenger som toppen av en pyramide, men kjernen i et nettverk.  

Høyenergigrupper i nettverk
Det blir helt avgjørende å holde et høyt og positivt energinivå i  nettverket.  Emosjonelle  energier som engasjement, kreativitet og lojalitet må holdes høyest mulig både blant medarbeidere, leverandører og kunder.  Ledelse blir å inspirere til et samlet og klart fokus samtidig som man sørger for å holde ”hygienefaktorene” i orden.  Man må sørge for at de fysiske, økonomiske og juridiske forholdene er i orden slik at ikke balanseloven gir negative utslag.

Hvordan vi kan bygge høyenergigrupper  og –nettverk er stort sett det resten av denne boken handler om. I figuren som følger visualiserer vi på en enkel måte energistrømmen i de tre ulike strukturene som er vist over.

Energistrøm ved ulike samspill


 

I hierarkiske strukturer som for eksempel internt i en tradisjonell industribedrift, blir alle holdt på plass og handlingsrommet begrenset, det man utnytter er deler av folks energi til avgrensede, klart definerte  formål. 

I et marked får alle i prinsippet utfolde all sin energi, men mange må nødvendigvis tape i konkurransen og mye energi går til spille. Energimessig får bildet et kaotisk preg med mye uro og usikkerhet.

I en dynamisk høyenergistruktur får man en harmonisert energiflyt, motstanden blir mindre, energien holdes i samme frekvensområde, lys, lett og hurtigflytende.

Kjernen i det nye

For å få tak i det som virkelig er kjernen i dette nye som er i ferd med å vokse frem, skal vi et øyeblikk gå tilbake til fenomenet flow. Vi husker denne bevissthetstilstanden der vi har våre optimale opplevelser og samtidig vår optimale ytelse, der vi glemmer tid og sted, der det ene tar det andre og vi føler at vi overgår oss selv.

Forskerne er helt klare på hva som er kjernen i denne tilstanden. Det handler om at vi ikke føler oss kontrollert av omgivelsene, vi har en konsentrasjon, et indre fokus som styrer oss. Vi får en trygghet i oss selv, en frihet og et merkbart økt energinivå.

Bruk litt tid på å hente frem den følelsen i deg selv. De aller fleste har, når de får tenkt seg litt om, minner om slike opplevelser. Mange har dem fra lesning av bøker de ble helt oppslukt av, andre fra fjellklatring eller fra skiløypa da alt klaffet, mange har opplevd den gode samtale da det tok av og man overgikk seg selv. Hva det nå enn måtte være, så hent det frem og lev deg inn i hvordan du opplevde det, hvordan det føltes. Den erfaringen er det beste utgangpunkt for å leve seg inn i det som er selve kjernen i det nye som nå vokser frem.

En del snakker om overgangen fra ytre kontroll til indre kontroll, men språkbruken er uheldig fordi kontrollbegrepet er knyttet til å hindre noe uønsket i å skje. Vi nærmer oss ved å snakke om indre fokus, å holde blikket festet på målet, slik vi trenes til i idretten. Det er meningsfullt å snakke om overgangen fra ytre kontroll til indre fokus. Men vi kommer enda nærmere når vi sier at nøkkelordet er forventninger.

Det er de forventninger vi har til fremtiden som bestemmer nåtiden. Erfaringene påvirker hvilke forventninger vi har, med hva vi forventer vil skje om en time, en dag ett år, bestemmer hvordan vi opplever øyeblikket.

Forventning handler om mål vi har satt oss, men også om tro og tillit til hvordan fremtiden kommer til å bli. Vi kan fokusere på alt som kan gå galt, vi kan fokusere på det negative , på de mulige problemene - eller på det positive, på de mulige løsningene. Strengt tatt vet vi jo ingenting helt sikkert om fremtiden, fremtiden finnes bare som muligheter, bevisst eller ubevisst fokuserer vi på forventninger.

Det nye vi forsøker å få en klar fornemmelse av kjernen i, handler om bevisst å fokusere på forventninger. Både det å lede seg selv og å lede andre handler om dette. Det står en klar intensjon og en sterk vilje bak en sterk forventning, men ikke et ønske om kontroll. Dette er flow, dristig å ri på bølgen av positiv energi fordi vi forstår at dette er den raskeste vei. I stedet for å binde omgivelsene, stimulerer vi dem, bygger opp energien og lar det stå til.

På det emosjonelle og sosiale felt legger vi bak oss kontrollen med omgivelsene – og, sett fra andre siden, vi legger bak oss bønnen om ”vær så snill”. 

Vi legger bak oss kravet om spesifikke mål også. Mål og delmål er bra, men vi lever i en omskiftelig verden, mye av styrken ligger i fleksibiliteten. Det vi holder fast ved retningen, årvåkenheten for alle muligheter som dukker opp under veis og forventningen om at det vil lykkes.  Det er kjernen i det femte systemet, det som etter hvert sannsynligvis vil erstatte de gamle kontrollsystemene, som et stykke på vei allerede er i ferd med å gjøre det.

 


 

 


 

 
 

 
Skriv ut artikkelen som Word-fil